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Política en tiempos de crisis. Sobreviviendo el Covid-19

Por Alejandro Lotzin

En los próximas semanas, quizá meses, cuando venga el recuento de sobrevivientes y pase la pandemia; la política no será igual, porque el mundo no lo será. Gobernantes, líderes, partidos, organizaciones e instituciones se enfrentan a un gran desafío de comprensión: medir emociones será más relevante que medir solo opiniones y estudiar los comportamientos dará más información. Necesitaremos otra demoscopia, otra mirada, otras aptitudes, otra lectura de la sociedad nerviosa e incrédula.

Para muchos llegó de sorpresa, algunos cegados en batallas contra molinos de viento, otros llevaban años trabajando en escenarios apocalípticos –y todo comenzó en China- pero ante lo que vemos a diario, nadie estaba preparado. Y esta es la primera tragedia de esta pandemia. La política ha fracasado en su capacidad preventiva, anticipatoria, protectora. Es cierto que la crisis provocada por el COVID-19 no tiene precedentes en nuestro pasado reciente, pero sí ha habido crisis que podrían parecer similares, como la del SARS, la H1N1 o la del Ébola. Una de las primeras medidas para poder afrontar una crisis es identificarla a tiempo. Esto permite a un líder político y a un gobierno entender de qué se trata lo que viene y definir el escenario para poder alertar a la sociedad, generar comunicación de prevención de riesgo, de manera anticipada, trabajar en los cambios de conducta sociales y políticos necesarios y finalmente prepararse para la explosión de la crisis en sus diversas manifestaciones. En términos médicos, comenzar a inmunizarnos.

En su libro, The Deadliest Enemy (2017), Michael Osterholm, uno de los más importantes epidemiólogos de Estados Unidos, predecía que una de las principales consecuencias de una pandemia (particularmente una relacionada con algún tipo de influenza o gripa) sería poner en riesgo la estabilidad sociopolítica de varios Estados, así como la gobernabilidad de regiones enteras. No exageraba. Cuando la pandemia crezca aún más, tanto en su impacto en vidas como en sus consecuencias humanas y económicas, la solidez de múltiples Estados será probada a una escala que no habían visto generaciones previas.

Hablando específicamente del COVID-19 no se trata de una crisis más, sino de una crisis que involucra a la sociedad en su conjunto porque la obliga a salir de sus zonas de confort, a detener el ritmo de vida trazado, a cancelar proyectos personales y grupales, y a adoptar nuevas formas de trabajo, de estudio y de convivencia, pero sobre todo a apartarnos del mundo para colocarnos en espacios con nosotros mismos. Pone en jaque a gobiernos y actores políticos, desnuda las carencias de un sistema sanitario rebasado y desata una crisis económica sin precedentes que pudiera derivar en una crisis de orden público y seguridad adicionalmente.

Comenzaba febrero y poco se sabía sobre cómo iban a suceder los hechos, pero es en la etapa de riesgo latente, previa a la crisis, cuando el Gobierno tiene la responsabilidad de la mitigación y la prevención. Es cuando se comienzan a definir las futuras responsabilidades de la crisis y se pone en juego el liderazgo. No hace falta tener todas las respuestas para generar certezas.

Todo crisis tienen un proceso que atender, después de entender y atender el riesgo, llega el momento de encontrarnos y gestionar cara a cara esta crisis. Para liderarla habrá que decidir, hacer, decir y sentir. Generar confianza y certidumbre a través de la palabra y la información. Sin grandes giros retóricos, las palabras justas, claras, precisas y al alcance de todos para que sean entendidas. Generar autoridad a través de las medidas necesarias. Ser líder en tiempos de crisis, además, implica ser empático con la situación que le toca vivir a la sociedad, entender de sentimientos y emociones de las personas, y poder transmitir así los mensajes más adecuados en cada momento. La cercanía se agradece, y reconforta pues no hace falta tener todas las respuestas para generar certezas.

En momentos de debilidad y sobre todo obscuridad, la única certeza es la incertidumbre de cómo se va a desarrollar la crisis, pero liderar es tener y transmitir la convicción de que todo lo que sea necesario, prioritario, se llevará a cabo. Si es necesario, se tomarán medidas duras y, cuanto más duras sean las medidas, más amables y empáticos deben ser los mensajes. En tiempos de crisis, los equipos científicos y técnicos tienen un rol muy importante, pero la presencia de la máxima autoridad política es indisociable de la certeza de quién lleva el timón. De la invulnerabilidad a la fragilidad. El efecto narcótico de la potencia tecnológica creó un espejismo de invencibilidad. La arrogancia tecnocrática nos embriagó de seguridades. Nuestro talón de Aquiles no es solo el virus: es la falta de previsión ante los riesgos, la falta de control de sus efectos, y la falta de coordinación de los recursos. Tanto hablar de viral y no supimos entender los virus.

Llegamos a los idus de marzo, el riesgo latente era ya una realidad. No solo sanitaria, sino que se empezaban a percibir los primeros problemas económicos que la crisis sanitaria en China iba a tener sobre la economía del mundo. El 9 de marzo fue un punto de quiebre para la llegada de la crisis sanitaria a la agenda mediática, debido al aumento de contagios, el incremento en el número de fallecidos y las polémicas generadas por el desarrollo de eventos con concentraciones públicas y masivas.

Todo lo que no se hace durante los momentos de riesgo iniciales en prevención, mitigación y concienciación impacta negativamente en la percepción del modelo de liderazgo que se ejerce. La falta de acción, de reacción, los espacios que no se ocupan desde lo político no quedan vacantes. El liderazgo es competencia de todos los líderes políticos, sin excepción del nivel ejecutivo que ocupen. Desde el hacer y la acción es donde se generan las oportunidades en una crisis.

Aquí fue donde la política se quedó dando patadas entre la responsabilidad de la respuesta y la incapacidad para hacerse todas las preguntas.

Las reacciones frente a la pandemia obligarán a debatir qué gobiernos fueron más eficaces y aquí es donde los que hacen política no han comprendido o querido ver, es que esta crisis desvelará, con toda su crudeza, la diferencia entre liderazgo y poder. Líderes sin poder. Poderes sin liderazgo –sobretodo a los que les vino como anillo al dedo- Vamos a necesitar faros inspiradores que sean capaces de ejercer su autoridad, no solo por la fuerza de sus competencias. Dirigir es iluminar, orientar y dar sentido. El confinamiento global pone a debate los atributos de distancia y proximidad física y digital. Cerca y lejos no es solo un concepto físico. Esta crisis crea nuevos marcos mentales. Las palabras importan. Y los atributos cambian.

El confinamiento global pone a debate los atributos de tiempo, espacio y movilidad. La concepción y experiencias de estas dimensiones son diversas según la renta, la edad, la geografía, la tecnología y la cultura. Lo que viene no es un continuará…, es un «reinicio » total. La política no será igual, porque el mundo no lo será. Todavía con los ecos de la incapacidad para domar el caballo financiero desbocado del 2008, la política (gobernantes, líderes, partidos, instituciones o sistemas) se enfrenta a un gran desafío de comprensión. Medir emociones será más relevante que medir solo opiniones. Estudiar los comportamientos dará más información. Analizar las relaciones y las reacciones asociadas será más estratégico. Vamos a necesitar otra demoscopia, otra mirada, otra lectura de la sociedad nerviosa.

Comprender de psicología social y de neurociencia será competencia clave para un mundo agitado. Hiperconectados con el mundo, pero desconectados de nosotros mismos. Sobreexpuestos a la información, pero con atención limitada, frágil, espasmódica. Oferta abundante de datos, pero con creciente atonía vital. De la distopía tecnológica a la posible distonía cívica y personal. Si no supimos anticipar lo que venía, quizás podríamos no entender lo que sigue. Reinicio.

 

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